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좋은 일자리의 힘 바른번역 19-08-06 17:27 42

위기 상황에서도 직원을 절대 해고하지 않았던 사우스웨스트는
어떻게 40년 연속 수익을 올렸을까?

인건비 절약이 비용을 줄일 수 있는 가장 쉬운 길이고, 인건비가 낮아져야 가격 경쟁력이 오른다는 사회적 통념을 뒤엎는 책이다. 제이넵 톤은 초우량 기업들이 구사하는 ‘좋은 일자리 전략’에 주목한다. 그녀는 지난 15년간 통상적인 기준보다 임금을 많이 높이면서 더 높은 성과를 낸 기업들을 연구했다. 사우스웨스트 항공, 도요타, 자포스, 코스트코, 퀵트립 등이 그 주인공이다. 그녀는 높은 임금과 높은 가격 경쟁력이 공존할 수 있는 이유로 효율적인 운영을 꼽는다. 이 책은 양질의 일자리를 만들어내는 기업이 더 좋은 성과를 낸다는 사실을 생생한 사례를 통해 설명한다.

<출판사 서평>

코스트코, 메르카도나, 퀵트립, 트레이더 조, UPS가
증명한 단순하지만 가장 강력한 경영전략
“새로운 경쟁 지형에서 살아남으려면 좋은 혜택과 탄탄한 임금을 줘야 한다!”

열심히 일하는데도 형편없는 급여 탓에 빈곤에서 벗어나지 못하는 ‘워킹푸어(working poor)’는 해묵은 문제다. 2016년 기준 우리나라 노동자 4명 중 1명은 저임금 근로자에 해당한다. 많은 기업이 임금이나 교육 훈련 예산 절약이 비용을 줄일 수 있는 가장 쉬운 길이라 여기고, 가격 경쟁력을 높이고자 인건비를 최소화하는 전략을 선택하기 때문이다. 특히 도?소매업, 숙박?음식점업 등 저부가가치 서비스업종에서 이런 양상이 두드러지게 나타난다.

하지만 톤 교수는 저임금은 노동과 서비스의 질을 떨어뜨려 매출 수익 저하로 연결된다고 경고하며, 초우량 기업들이 구사하는 전혀 다른 전략을 집중적으로 탐색한다. 그녀가 발견한 것은 다양한 산업에 걸쳐 다수의 기업─사우스웨스트 항공, 도요타, 메르카도나, 코스트코, 퀵트립, 트레이더 조─이 통상적인 기준보다 임금을 많이 주고, 갖가지 혜택을 제공하며 평균 이상의 이익 창출, 성장을 이룰 수 있었다는 점이다. 그 저변엔 직원을 비용이 아닌 이윤과 경쟁력의 원천으로 보는 철학이 존재한다. 예를 들어 퀵트립에서는 선반을 정리하고 화장실을 청소하는 일을 하는 7년 차 직원이 연봉 7000만 원 이상을 받는다. 공기업이나 공공기관도 아닌데 ‘좋은 일자리 전략’을 추구하는 이 편의점이 누군가에게는 적자를 낼 회사로 보일 것이다. 그러나 [포천]이 선정한 ‘일하기 좋은 100대 기업’에 8년 연속 오른 퀵트립은 경쟁사보다 2배 높은 이윤을 기록하고 있다. 노동생산성은 미국의 상위 25% 기업 평균보다 50%나 높다. 좋은 일자리 전략을 채택한 스페인 슈퍼마켓 체인 메르카도나 역시 글로벌 금융위기 당시 시장점유율이 외려 높아졌는데, 이는 고객에 대해 잘 파악하고 있는 직원들의 비용절감 아이디어에서 비롯된 성과다.

최근에는 초우량 기업들만 구사하던 이 좋은 일자리 전략으로 생산성과 성과를 높이려는 기업들의 움직임이 확산되고 있다. 그 급격한 변화의 중심에는 월마트도 있다. 나쁜 일자리로 악명을 떨치던 월마트는 풀타임 직원의 평균 시급을 두 배 가까이 인상하고, 직원 훈련에 대한 투자와 교육 기회를 늘리며, 직원들이 생산성을 높일 수 있게 운영도 간소화했다. 월마트가 그토록 푸대접해왔던 직원들에게 투자하고 더 많은 권한을 주려는 이유는 무엇일까? 전례 없이 포화한 새로운 경쟁 지형에서 더 큰 성장을 끌어내기 위한 필수 불가결한 선택인지도 모른다. 자사의 상품과 서비스를 구매하는 강력한 이유를 고객에게 제시하는 건 직원이다.

‘좋은 일자리 전략을 도입하려면 시스템을 바꿔야 한다!’
장기적인 이익과 선순환을 가져오는 4가지 운영 옵션

좋은 일자리 전략을 도입하기로 판단한 기업의 리더는 운영방식을 재설계해야 한다. 제이넵 톤 교수는 좋은 일자리 전략이 하나의 시스템이며, 이 시스템에는 4가지 운영 옵션이 필요하다고 강조한다. 톤 교수는 15년 넘게 연구한 결과를 토대로, ‘좋은 일자리 전략’을 구사하는 회사들이 어떻게 최적화된 운영방식으로 직원에게 탄탄한 임금과 혜택을 제공하고, 투자자에게는 최고의 성과를 보장하면서 동시에 고객에게 가장 낮은 가격을 제공할 수 있는지 설명한다. 운영 혁신의 첫 번째는 판매하는 물건 수를 줄이는 것이다. 두 번째는 직원 수를 늘려 인력 운용에 항상 여유를 두는 것이다. 세 번째로 직원들이 여러 업무에 능통할 수 있도록 교차교육(cross-train)을 시키고, 네 번째는 표준화된 업무프로세스를 지향하되 고객 서비스 측면에선 직원들에게 재량권을 준다.

예를 들어, 코스트코는 월마트보다 물건 수는 적다. 필요한 물건만 가져다 놓으니 쓸데없는 재고 보관 비용이 절약돼 판매단가를 낮출 수 있다. 그리고 파트타임 직원들을 쓰기보다는 많은 직원에게 교차교육을 해 업무량에 탄력적으로 대응하게 한다. 매뉴얼은 정해져 있지만 고객 응대에선 항상 재량권이 있다. 그러니 코스트코 직원들은 넉넉한 월급을 받으면서도 여러 업무를 다 경험해볼 수 있어 업무 만족도가 높다. 고객들은 물건을 찾을 때 언제 어디서나 직원들이 친절하게 답해주니 코스트코를 찾게 된다. 경쟁사보다 물건 수는 적지만 싸고 품질은 좋으니 불만이 없다. 지난 10년간 '나쁜 일자리'의 대명사 월마트의 주식이 50% 오를 때 코스트코 주식은 200% 올랐다.

물류회사 UPS의 경우에도 모든 프로세스가 계량화되고 표준화돼 있다. 배송기사들의 운전 속도마저 회사가 통제한다. 이런 세세한 과정들까지 모두 표준화한 UPS 방식(UPS way)은 사고나 돌출 상황 발생을 막는다. 그러나 UPS 배송기사들은 고객을 상대하는 면에선 상당한 자율성을 갖는다. 예를 들어 어떤 고객이 집 밖에 있어 몇 분 후에 택배를 받고 싶다고 말하면 배송기사들은 주변을 좀 더 서성거리다가 배달을 해준다. 이렇게 융통성을 발휘할 때 그들은 상부의 어떤 허락도 받지 않아도 된다. 고객들이 택배를 직접 받을 때의 기쁨이 UPS에는 가장 중요하다는 걸 알기 때문이다.

이 밖에도 제품 종류를 줄이면서 고객 만족도를 높일 방법, 필요 이상으로 많은 직원을 두는데도 비용이 줄고 이익이 느는 이유, 업무를 표준화하면서 동시에 직원에게 권한을 부여할 방법 등 인력을 운영하는 방식에 관한 다양하고 창의적인 인사이트를 폭넓게 다룬다.




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